Ideen bag dette skriv er – det ganske væsentlige, at vi har en særdeles trængt økonomi på velfærdsområderne for børn og ældre. Med det in mente er det nærliggende, efter min opfattelse, nøje at tænke på vores ledelsesstruktur. Her må vi kunne spare og på samme tid få en bedre kvalitet. 

Efter 28 år i Hørsholm Kommunalbestyrelse har jeg oplevet tiltag, som direktører har anbefalet og politikere vedtaget. Efter nogle år viser pågældende tiltag at være mere eller mindre håbløse.

Det har inspireret mig til at tænke over, hvor megen administration en kommune bør have mellem ’borger og borgmester’. 

For nogle år siden ’opfandt’man, begrebet centerchef. Derved styrkede man pyramiden, og gjorde afstanden mellem borger og borgmester større.

Den problematik har inspireret mig til et tankeeksperiment. Hvordan ville man etablere en kommunal virksomhed, hvis man skulle starte fra nul. På en bar mark.

Jeg kalder min kommune for Nærved Kommune.

Kære læser! Vi skal forestille os, at der er en borgmester og en stor gruppe borgere og intet andet i Nærved Kommune.

Borgmesterens ledelse skal forankres i tre ord: Enkelt, fagligt og imødekommende. Tre afgørende ord for en økonomisk drevet kommune med høj kvalitet i driften.

Den første store beslutning borgmesteren skal tage er at håndtere alle sine 26.000 borgere. Borgmesterens meget væsentlige initiativ, er derfor ansættelse af sygeplejersker, lærere, pædagoger, social- & sundhedshjælpere, sagsbehandlere til hele handicapområdet / svage borgere, vejarbejdere og ingeniører.

Unge, gamle, svage, stærke. Den service borgerne oplever tæt på, er grundlaget for borgmesterens succes. Ret beset er der ingen borger, som tænker på, hvem der er direktør eller centerchef i kommunen. Men læreren, pædagogen og social- & sundhedshjælperen, sagsbehandleren de er i fokus. Dem kender borgerne!

Borgmesteren ønsker at vise tillid til medarbejderne, give ansvar og stille krav.

Disse mange medarbejdere, som netop er blevet ansat i Nærved Kommune, kan ikke ledes af borgmesteren selv.

Borgmesteren beslutter derfor at gå på jagt efter gode og kompetente ledere. Lederprofilen skal være stærke faglige kompetencer. Altså skal skolelederen have en høj grad af viden om det at være lærer, for på seriøs vis at kunne lede lærere.  På samme måde med plejehjemsledere, vejformand etc.

Nærveds bærende ledelseslag skal være lederne, som er nærmest borgerne. Derfor skal det lag af ledere være særligt kompetente – både på deres fag og de menneskelige værdier, som er nødvendige for at lede. Her duer nikkedukker ikke.

Hvis institutionsledere bredt set er kvalificerede, kan der spares et meget omkostningstungt ’apparat’ på rådhuset.

Borgerne forventer, at der er penge til en ordentlig personalenormering og til at holde den faglige fane højt.

Økonomifunktionen er det næste, som borgmesteren skal forholde sig til. Med en høj grad af selvstændighed hos afdelinger og institutioner, er det nødvendigt med en meget udadvendt og assisterende økonomifunktion. Ingen sygeplejerske eller pædagog skal sidde i timevis og nørkle med økonomiopgaver, som langt bedre og hurtigere kan løses af en økonomimedarbejder.

Økonomichefen bør være en cand.polit. / cand.oecon. Men det er vigtigt, at der i økonomifunktionen også er praktisk tænkende medarbejdere.

De enkelte ledere skal hurtigt kunne orientere sig om hvordan deres økonomiske situation tegner sig. Uden en stærk økonomistyring får man ingen selvstændighed for afdelinger og de eksterne institutioner.

Der er et antal funktioner, som borgmesteren skal tage hånd om. Bl.a. de tekniske afdelinger, kultur, sportsfaciliteter med flere. Fælles for alle dele af den kommunale virksomhed, ledelsen skal være tæt på borgerne og tæt på personalet. Ingen borgere gider at vente på beslutninger, afgørelser etc. som skal op og ned flere gange gennem et pyramidehierarki.

Borgmesteren har siden etableringen af Nærved Kommune været meget travl. For borgmesteren er det vigtigt at kende sin kommune indefra, nedefra og oppe fra.

Nu skal direktionen etableres. Tanken er fire driftsdirektører. Kommunaldirektøren skal have det overordnede ansvar for økonomi og personale, det ledende ansvar for kontakten til politikerne, og at politikerne bliver serviceret kompetent og korrekt.

Børn & Kulturdirektør, Social & Sundhedsdirektør samt en Miljø, teknik & Planlægningsdirektør. Det helt afgørende for at kunne få et direktørjob i Nærved Kommune er evnen til at lede – at optræde som chef. Det duer ikke, det med at lede gennem ledere!

Direktører skal kunne lide og evne at indgyde begejstring hos medarbejdere. Direktører skal vedkende sig begreberne ’enkelt, fagligt og imødekommende’ som kommunens arbejdsgrundlag.

Til hver enkelt direktør bør der etableres et sekretariat. Enten kan man etablere sig med flere akademiske medarbejdere og sjældent købe konsulentydelser. Eller man kan etablere sig med et absolut minimum af medarbejdere i sekretariatet og oftere købe ekspert bestand. De fire direktionssekretariater skal ikke nødvendigvis være ens i størrelse og medarbejderantal. Det er med organisationsdiagrammer, som med byplaner. Ingen ser det fra oven. Det er oplevelsen i øjenhøjde, som er afgørende.

Vigtigt for organisationen, ledere på skoler, plejehjem, børneinstitutioner, afdelingsledere på rådhuset etc. skal referere direkte til direktørerne.

Gennem tiden har jeg oplevet direktører med vidt forskellige baggrunde. Meget naturligt har jurister altid juraen i baghovedet. På samme vis økonomer – økonomien. Cand.scient.pol.er er den baggrund vi oftest ser på de kommunale chefgange.

Fælles for de tre akademiske baggrunde er desværre ofte større viden end store lederevner. Man kan sige mere konsulenttyper end chefer. Direktører ’vokset’ op gennem det kommunale system, uden nødvendigvis nogen akademisk baggrund ser vi sjældnere og sjældnere.

Nærved Kommune anno 2022 er nu en realitet!

Mine holdninger omkring ledelse og administration vil nogle kritikere omtale som Old-Fashion ledelse. Sådan var det i halvfemserne!

Utallige er de eksempler, hvor det, man gjorde nogle år tilbage, igen i dag er det rigtige.
Med passende mellemrum skal vi, som daværende direktør Jan Carlsson fra SAS sagde: Riv pyramiderne ned.

Et nærliggende eksempel er nogle kommuners nye forsøg på organisering af hjemmeplejen med mindre selvstyrende teams. Stort set som da jeg startede i kommunalbestyrelsen for snart 30 år siden.

På samme vis skal vi ikke være blege for at spørge os selv, var det så genialt, den organisation vi indrettede for 12-15 år siden? Hvis ikke, skal vi gøre noget ved det.

Mange politikerkollegaer taler om det problematiske i vores stigende grad af bureaukrati i administrationen. Bureaukrati hænger nøje sammen med hierarki. Skal vi det ene til livs, kommer vi det ikke uden at få styr på det andet.

Omprioriteringer inden for den eksisterende økonomiske ramme er nødvendige for at tilvejebringe de nødvendige ekstra ressourcer til såvel ældre som børn. Holdt op mod nutidig kommunaldrift i en kommune, vil jeg mene, der i denne organisationsmodel i tankeeksperimentet ’Nærved Kommune’ ligger en besparelse på 15-18 chefer og administrative medarbejdere.

Omkring 15-16 millioner kroner ekstra til velfærdsområderne.

Enkelt, fagligt, imødekommende     

THG 10-04-22